1. Qué resolvemos exactamente
Cinco situaciones que nos plantean una y otra vez, tal como las cuenta quien las vive:
- «Hemos probado varias cosas con IA y ninguna ha llegado a producción.» Pilotos que funcionaban en la demo y murieron al tocar el proceso real, normalmente porque nadie había mirado cómo se ejecuta ese proceso de verdad.
- «Dirección pide una estrategia de IA y no sabemos por dónde se empieza.» La presión existe, el presupuesto también, y falta el criterio para ordenar.
- «Cada área quiere su herramienta y nadie mira el conjunto.» Tres suscripciones distintas, ningún dato compartido y una factura mensual que crece.
- «Nos han presentado tres propuestas y no sabemos evaluar cuál tiene sentido.» Todas prometen lo mismo y ninguna dice qué hace falta tener antes.
- «Sabemos que perdemos horas, pero no sabemos cuántas ni dónde.» La intuición está, el número no, y sin número no hay forma de decidir ni de demostrar nada después.
2. Cómo trabajamos
El orden importa más que la tecnología, y por eso el diagnóstico es lo primero y no lo último. Son entre dos y cuatro semanas de calendario:
- Mapa del proceso actual. Cómo se ejecuta hoy de verdad, no cómo dice el procedimiento que se ejecuta. Aquí es donde aparecen los pasos invisibles que nadie había contado y que suelen ser la mitad del problema.
- Medición del punto de partida. Horas al mes, número de casos, tasa de error y plazo actuales. Es la fase que más se salta y la que más problemas causa: sin este número, la discusión posterior sobre si el proyecto ha funcionado acaba siendo una cuestión de opiniones.
- Puntuación de candidatos. Cada proceso candidato se puntúa por impacto y por esfuerzo. El primero debe ser el de mejor relación entre ambos, no el más vistoso ni el que más ilusión haga.
- Hoja de ruta con dependencias. Qué va primero, qué necesita que otra cosa esté hecha antes, y qué se queda fuera de los próximos doce meses.
- Presupuesto cerrado del primer proyecto y criterio de éxito por escrito antes de empezarlo.
El diagnóstico no obliga a contratarnos la implantación. Sale con suficiente detalle como para que lo ejecute tu equipo, otro proveedor o nosotros. Un diagnóstico que solo puede ejecutar quien lo ha escrito no es un diagnóstico, es un presupuesto disfrazado.
3. Qué te llevas por escrito
Esto es lo que hay dentro de la carpeta cuando terminamos:
- El mapa del proceso actual, con los pasos que no estaban documentados.
- La tabla de candidatos puntuados por impacto y esfuerzo, con el razonamiento de cada puntuación.
- Una ficha por candidato: qué se automatiza, qué se queda en manos de una persona, qué sistemas hay que tocar y qué nivel de riesgo tiene según el Reglamento europeo de IA.
- La hoja de ruta a seis o doce meses, con orden y dependencias.
- Las métricas de partida medidas, no estimadas.
- La lista de lo descartado y por qué. Suele ser la parte más útil del informe y es la que nadie más entrega.
4. Puntos de partida típicos
Tres situaciones desde las que se suele llegar. Nuestros clientes están hoy en la industria —fabricación discreta y de proceso: automoción, alimentación y bebidas—, que es donde tenemos el recorrido; los otros dos son patrones que se repiten en cualquier sector.
Industria: automoción, alimentación y bebidas
Se sabe que hay horas perdidas en administración de planta, pero cada responsable señala un proceso distinto como el peor. Sin un número común, la decisión se toma por quién insiste más, no por dónde está el dinero.
Los procesos candidatos quedan puntuados con las mismas cuatro métricas, y el primero se elige solo.
Empresa que ya ha probado IA sin resultado
Hay una o dos pruebas hechas, alguna suscripción viva y ningún proceso cambiado. La organización ha aprendido que la IA no sirve, cuando lo que falló fue el encaje con el proceso.
El diagnóstico separa qué falló por la tecnología y qué por el planteamiento, y recupera lo aprovechable.
Dirección que tiene que justificar la inversión
Hay presupuesto aprobado y hay que explicar en qué se gasta y qué se espera a cambio. Sin punto de partida medido, cualquier cifra de retorno que se presente es una opinión.
La hoja de ruta llega con el coste del primer proyecto cerrado y el criterio de éxito escrito antes de empezar.
5. Qué necesitas tener antes de empezar
Si falta alguno, se dice en la primera conversación y no en la factura:
- Acceso a quien ejecuta el proceso, no solo a quien lo describe. Son las horas mejor invertidas de todo el trabajo.
- Disposición a medir antes de tocar nada. Si no se puede medir el punto de partida, no vale la pena empezar.
- Un responsable con capacidad de decidir. Una hoja de ruta que tiene que pasar por cuatro comités llega tarde a su propia ejecución.
- Entre dos y cuatro semanas de calendario, con disponibilidad real de las personas implicadas.
- Honestidad sobre lo que ya se ha intentado. Los intentos anteriores son la información más valiosa que hay, y la que más se esconde.
6. Cuándo NO es la solución
Decir que no a tiempo ahorra más dinero que la mayoría de los proyectos:
- Ya sabes qué automatizar y el caso está claro. Entonces el diagnóstico sobra: ve directo a la automatización de ese proceso y ahórrate las semanas.
- Buscas un informe que respalde una decisión ya tomada. No lo vamos a escribir, y si lo escribiéramos no te serviría.
- No hay presupuesto para ejecutar nada después. Una hoja de ruta sin ejecución es un documento que envejece en un cajón.
- La empresa está en medio de una migración de ERP. Conviene esperar: lo que se decida ahora cambia en cuanto cambie el sistema de gestión.
7. Cómo se mide el retorno
Una consultoría se mide raro, porque su primer valor es negativo: lo que evita gastar. Un proyecto de seis meses descartado en la semana dos ya ha pagado el diagnóstico. Además de eso, se mide por lo que habilita:
- Horas al mes identificadas como recuperables, con su coste equivalente.
- Tiempo hasta el primer proyecto en producción. Con la priorización hecha suelen ser dos a cuatro semanas más; sin ella, meses.
- Número de candidatos descartados con criterio, que es dinero que no se gasta.
- Métricas de partida disponibles para poder demostrar después el efecto de cada proyecto.
El método completo, fase a fase, está en la guía sobre inteligencia artificial aplicada a procesos de negocio. Y si el proceso trata datos personales, el marco de obligaciones está en cumplimiento normativo en IA.
Aviso: esta página tiene finalidad informativa; no constituye asesoramiento jurídico ni una garantía de resultados. Las cifras citadas son rangos habituales en proyectos reales, no compromisos contractuales, y dependen del alcance y del punto de partida de cada empresa.
8. Preguntas frecuentes
¿Qué incluye una consultoría estratégica de IA?
El mapa de cómo se ejecutan hoy tus procesos, la medición del punto de partida en horas, casos, errores y plazo, la puntuación de cada candidato por impacto y esfuerzo, una ficha por candidato con los sistemas implicados y su nivel de riesgo normativo, la hoja de ruta a seis o doce meses con dependencias, el presupuesto cerrado del primer proyecto y la lista de lo descartado con su motivo. Esa última parte suele ser la más útil y es la que casi nadie entrega.
¿Cuánto dura un diagnóstico?
Entre dos y cuatro semanas de calendario, dependiendo de cuántos procesos entren y de la disponibilidad de las personas que los ejecutan. Lo que marca el plazo no es nuestro trabajo, son las horas de tu equipo: necesitamos hablar con quien hace el proceso, no solo con quien lo describe.
¿Hay que contratar después la implantación con vosotros?
No. El diagnóstico sale con suficiente detalle como para que lo ejecute tu equipo, otro proveedor o nosotros. Un diagnóstico que solo puede ejecutar quien lo ha escrito no es un diagnóstico, es un presupuesto disfrazado.
¿En qué se diferencia de un informe de una consultora grande?
En que sale con números medidos en tu casa y no con referencias de mercado, en que dice explícitamente qué no hay que hacer, y en que la persona que escribe la hoja de ruta es la que después sabría implementarla. No entregamos diapositivas: entregamos algo que se puede ejecutar la semana siguiente.
¿Y si la conclusión es que no merece la pena aplicar IA?
Se dice y se explica por qué. Pasa, y es un resultado válido: hay procesos donde la automatización clásica es más barata y más predecible, otros donde el volumen no da para amortizar nada, y otros que primero hay que rediseñar. Descartar un proyecto de seis meses en la semana dos ya paga el diagnóstico.
¿Sirve si ya hemos probado IA y no funcionó?
Es de los mejores puntos de partida, porque hay información real que analizar. La mayoría de pilotos que no llegan a producción fallan por el encaje con el proceso, no por el modelo: nadie midió el punto de partida, nadie definió el criterio de acierto o el proceso estaba desordenado antes de empezar. El diagnóstico separa qué falló por la tecnología y qué por el planteamiento.
¿Trabajáis con empresas fuera de la industria?
Sí. Nuestros clientes están hoy sobre todo en la industria, en fabricación discreta y de proceso, pero los procesos administrativos se parecen mucho más entre sectores de lo que parece desde dentro de cada uno: una factura de proveedor se lee igual en una fábrica que en un despacho. No nos limitamos a un sector.
Servicios que suelen ir con este: automatización de procesos · agentes de IA.